回眸1991

　　时，令暮气沉沉的希尔顿酒店集团焕然一新。

　　主要措施有四点；

　　其一，严格执行酒店规章制度，完善财务监督，从半岛大酒店和美丽华大酒店输出骨干业务人员进行整合，业务重组工作，效果非常显著。

　　其二，实行品牌加盟这个杀招，希尔顿旗下酒店从2800家发展到3600余家，从48万间客房发展到61万间客房，发展势头十分喜人。

　　授权品牌加盟酒店这一部分是纯收入，加盟酒店必须符合香港上海大酒店集团的标准，引入全面的管理机制，分子裂变式的扩大酒店布局的同时，不用操心加盟酒店的盈利情况。

　　与三井财团旗下三井地产的合作，在日韩及东南亚地区就发展了370家酒店，每年可以净增加1.1亿美金收入。

　　其三，酒店布局重新梳理，进一步增强了盈利能力。

　　总裁刘守田将原有的旗下酒店，按照盈利能力科学分为四级；

　　一级是管理优秀，盈利能力强的酒店。

　　二级是管理良好，盈利能力尚可的酒店。

　　三级是管理能力合格，因为其他因素盈利不理想或亏损的酒店。

　　四级是管理能力不合格，持续亏损的酒店。

　　通过科学分类，总裁刘守田惊讶的发现三级和四级酒店占了60%，严重拖累了整个酒店集团的营收，尤其以希尔顿酒店集团旗下品牌问题严重。

　　这其中主要原因是老希尔顿年事已高，管理精力跟不上了，家族里又没有一个合格的接班人，原有的酒店管理团队内部问题严重，就像一条到处漏水的破船。

　　总体而言，希尔顿酒店集团的资产相当不错，只要对症下药，完全是可以挽救的。

　　针对这四级酒店情况，总裁刘守田大力引进国际上酒店管理人才，在进一步加强一二级酒店的管理和挖潜工作同时，对三四级酒店进行重点的梳理整合，并且有针对性的科学分析，拿出针对性措施。

　　市场定位不合理的高星级酒店，改用美丽华酒店，康莱德酒店，花园酒店等二线品牌，简单改造之后面向普罗大众，通过价廉物美吸引客源。

　　管理问题严重的酒店，大刀阔斧的裁撤相关人员，引入新鲜血液。

　　确实无法挽救的仅有300多家酒店，